Work the system or work the people?
Eine Annäherung zur Frage: Liegt Veränderungsverantwortung und -potenzial im Individuum oder im System?
1. Einleitung und Motivation
Ich befinde mich auf einer Reise. Einer Reise zu einem besseren Verständnis dafür, wie sich Individuen, Teams, Organisationen und Gesellschaften wandeln. Diese Reise kann und wird niemals abgeschlossen sein, führt mich an einigen Orten wiederholt vorbei und lässt mich andere niemals erblicken.
Mit dieser Arbeit möchte ich einen Zwischenstopp einlegen und das mir bisher begegnete sortieren und möglichst kondensiert umschreiben. Man könnte es auch als eine Art Bestandsaufnahme aus meinem derzeitigen, subjektiven und beschränkten Blickwinkel auf eine zu große und komplexe Problemlage betrachten.
Dieser Bestandsaufnahme kann und wird im Anschluss an diese Arbeit mittelfristig sehr wahrscheinlich eine weitere Öffnung folgen — ähnlich der öffnenden und schließenden Vorgehensweise im Design Thinking Prozess (Vgl. Elmansy, 2021).
Weder ist diese Arbeit vollständig noch abschließend. Eher überträgt sie die Haltung der Bescheidenheit, die wir als Coaches gegenüber unseren Coachees einnehmen sollten, auf Theorien und Inhalte. Das bedeutet, dass wenn ich in dieser Arbeit Behauptungen auf der Basis von Theorien oder Erfahrungen aufstelle, so geschieht dies immer nach dem Motto: „Strong opinions, loosely held“ (Vgl. Marc Andreessen, 2018).
Dazu gehört vor allem auch die sehr starke und äußerst kondensierte Annahme, dass menschliche Veränderung geschehen kann und sollte und wir uns als Individuen und Gesellschaft nur so menschlich entfalten und ein besseres Leben führen können (Vgl. Freinacht 2017).
Ich freue mich auf Widersprüche oder Diskussionen, um meinen derzeitigen Wissensstand herausfordern und gegebenenfalls anpassen zu können.
1.1. Vorgehensweise
In dieser Arbeit stelle ich nach einer Einleitung das Problem und zugehörige Hypothesen dar. Das Problem beinhaltet wenige Aspekte personenzentrierter und systemischer Ansätze. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der anschließenden Synthese dieser sich gegenüberstehenden Sichtweisen und der Ableitung von Handlungsoptionen.
1.2. Problemstellung
Ich beschreibe hier zunächst Entwicklungsebenen und gehe dann auf ein Beispiel von nicht stattfindender Veränderung ein. Anschließend stelle ich personenzentrierte und systemorientierte Veränderungsansätze gegenüber und leite aus diesem Widerspruch eine Problemstellung ab.
1.2.1. Beschreibung von Entwicklungsebenen
Manche Individuen, Teams, Organisationen oder sogar Gesellschaften entwickeln sich weiter. Entwicklung kann vieles meinen, nimmt hier jedoch Entwicklungsebenen und -hierarchien als gegeben an. Ob es diese wirklich gibt und wie diese zu bewerten sind, ist eine wichtige, aber außerhalb des Rahmens dieser Arbeit liegende Diskussion, in der sich moderne, postmoderne und metamoderne Sichtweisen widersprechen (Vgl. Freinacht 2017).
Ich zeige nun drei Ansätze von Entwicklungsstufen im Erwachsenenalter auf und definiere dann ein an die Praxis angelehntes Konzept.
Robert Kegan erweitert das kindliche Entwicklungsmodell, das Piaget prägte, und nimmt an, dass sich Individuen auch als Erwachsene weiterentwickeln können. Diese Entwicklung vollziehe sich in drei Stufen. Über die Stufen hinweg gelänge es Menschen, Zugehörigkeiten (zu sozialen Systemen) und Eigenschaften (z. B. Neigung zur Selbstaktualisierung) weniger als ihr subjektives Selbst, sondern als einen objektiven Teil von sich zu begreifen (Vgl. Kegan & Lahey, 2016, S. 62).
Andere sehen mehr Stufen und beziehen diese auf menschliche Individuen und ganze gesellschaftliche Systeme (sowie Materie, organische Lebensformen und darüber hinaus) (Vgl. Wilber 2017, S. 67).
Sehr differenziert betrachtet Hanzi Freinacht diese Stufen und teilt sie wiederum auf in vier Teilbereiche: Mentale Komplexität, Code, Zustand und Tiefe und insgesamt 15 Stufen. Je höher die Entwicklung, desto abstrakter, systemischer und sogar meta-systemischer können Einzelne denken und handeln (Vgl. Freinacht 2017, S. 173).
Man kann Veränderung und Entwicklung jedoch auch etwas enger definieren, damit dieses abstrakte Konzept etwas greifbarer wird, nämlich als das Handeln entsprechend agiler Werte und Prinzipien wie sie das Agile Manifest definiert (Vgl. Beck et al., 2001).
1.2.2. Beispiel nicht stattfindender Entwicklung im agilen Kontext
Viele Individuen, Teams, Organisationen entwickeln sich — gemäß der am Ende des vorigen Kapitels genannten Definition — nicht weiter.
Häufig wünschen sich Führungskräfte in Unternehmen jedoch, dass sie, ihre Teams und ihre Individuen agil werden, also agile Werte und Prinzipien leben sollen. Dabei wird jedoch häufig bewusst oder unbewusst gebremst. Die 15. State of Agile Studie befragte tausende agile Praktiker jeder Hierarchiestufe in mehr als 100 Ländern. 46% aller Befragten empfinden, dass in Ihrem Unternehmen agile Prozesse und Praktiken inkonsistent gehandhabt werden, 43% sehen kulturelle Konflikte und 46% sehen Widerstand gegenüber Veränderungen generell. (Vgl. 15th Annual State Of Agile Report, 2021). Dies deckt sich mit meinen Erfahrungen als Agiler Coach.
Zum Beispiel wurde in einem von mir betreuten Unternehmen nicht entsprechend der beiden folgenden agilen Prinzipien agiert:
„Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“
„Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.“ (Vgl. Beck et al., 2001)
Vielmehr wurde von der Geschäftsführung gefordert, Messungen der Arbeitsleistungen von Individuen in Form so genannter Story Points vorzunehmen. Dies entspricht einer stark ausgeprägten Haltung von „Command & Control“ (Vgl. Pigeau & McCann, 2002). Dies ist das Gegenteil von Vertrauen — der Begriff stammt aus dem Militär. Durch diese Messung, die darüber hinaus mit einem Jahresbonus verknüpft werden sollte, wird der Anreiz geliefert und sehr wahrscheinlich daraus resultierendes Verhalten motiviert, noch mehr Aufgaben anzunehmen, statt die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren (Vgl. Pink, 2011, S. 57). Es kann sogar dazu führen, dass das im agilen Prinzip geforderte Vertrauen missbraucht und getrickst wird — also z.B. die genannten Story Points höher geschätzt werden, als es den Aufgaben entspräche (Vgl. Muller, 2018, S. 23).
1.2.3. Verortung der Entwicklungsverantwortung im Individuum
Die Verhaltensmuster der Individuen und Teams ändern sich also in manchen Fällen nicht, oder verschlechtern sich sogar. Oft wird das Mindset der Beteiligten beschuldigt, das noch nicht reif genug sei und geändert werden müsse. Mit Mindset werden oft Ansätze gemeint wie „Ownership“ (Vgl. Willink, 2015), also der Übernahme von Verantwortung. Diese Metaphorik stammt ebenfalls aus dem militärischen Umfeld. Auch wird sich von den Mitarbeitern ein „Growth Mindset“ statt eines „Fixed Mindset“ (Vgl. Dweck, 2017) gewünscht — der Haltung sich Herausforderungen zu stellen, statt diese zu vermeiden. Weitere Wunscheigenschaften sind Mut, Veränderungswille oder Anpacker-Mentalität (eigene Erfahrung). Thomas Würzburger spricht von „Persönlichen Skills, Selbstkontrolle, Fachliche Skills, Intrinsische Motivation, soziale Skills und Selbsterkenntnis“ die es brauche, um Selbstkompetenz und ein stabiles Ich zu entwickeln (Vgl. Würzburger, 2019, S. 69). Agile Coaches sollen dann auf Ebene der Teams und Individuen dafür sorgen, dass sich das Mindset der Mitarbeiter wandelt.
Carl Rogers sieht Ressourcen zur Veränderung in Individuen, die in einem fördernden Klima entsprechender Haltung und Einstellung erschlossen werden können — z.B. mit der personenzentrierten Gesprächsführung (Vgl. Rogers, 1980, S. 115).
Die Verantwortung für das (Nicht-)Verändern wird also dem Individuum zugeschrieben.
1.1.1. Verortung der Entwicklungsmöglichkeiten im System
Andere suchen den Grund für fehlende Veränderung in dem die Mitarbeiter umgebenden System.
Ein systemorientierter Ansatz meint hier nicht, dass in Einzelcoachings das den Coachee umgebende System in das Coaching einbezogen wird. Es geht vielmehr darum, Systeme auf abstrakterer Ebene zu betrachten. Fritz B. Simon definiert beispielsweise Organismus, Psyche und soziale Systeme als sich jeweils umgebende und beeinflussende Systeme. (Vgl. Simon, 2018). An anderer Stelle schreibt er das „soziale System Unternehmen besteht aus Kommunikationen und Interaktionen, nicht aber aus den Mitarbeitern einer Firma. […] Das System schafft sich und organisiert sich selbst.“ (Vgl. Simon 2019, S. 26). Diese Aussage stammt ursprünglich aus der Systemtheorie nach Luhmann, die ich aber (noch) nicht gelesen habe (man sehe es mir nach) und daher auch nicht zitiere.
Unternehmen beschreibt Simon folgendermaßen: „Organisationen sind […] soziale System, die durch Kommunikation entstehen und am Leben gehalten werden.“ (Vgl. Simon, 2019). Diese Kommunikationskanäle seien mit Flussbetten vergleichbar, die, einmal gefunden, „wahrscheinlich beibehalten“ werden (Vgl. Simon, 2019). Strukturen von Organisationen ändern sich also nur schwerfällig. Wahrscheinlicher ist, dass sich einmal gebildete Kommunikationsmuster wiederherstellen. Ursprünglich stammt dieses Konzept von Humberto R. Maturana und Francisco J. Varela, die mit dem Begriff „Autopoiesis“ beschreiben, dass sich (biologische) Systeme selbst erschaffen und am Leben erhalten (Vgl. Maturana & Varela, 2009). Diese Sichtweisen zusammengenommen, bedeutet dies hier, dass das Verhalten sozialer Systeme — wie Teams — eine Reaktion auf die Kommunikation und das Verhalten der sie umgebenden Systeme ist.
Simon sieht jedoch, dass innerhalb von Gruppen bis zu 12 Mitgliedern Kommunikationskanäle flexibler sind (Vgl. Simon, 2019). Veränderungsdynamiken sind also auch abhängig von der Skalierung, also der Größe der betrachteten sozialen Systeme. Dazu später mehr.
Einige sind sogar der Ansicht, dass es keine Einzelleistungen in Organisationen gäbe, sondern die Wertschöpfung vielmehr aus Wechselbeziehungen zwischen Akteuren entstehe (Vgl. Pflaeging 2019, S. 34).
Diese Wechselbeziehungen, Prozesse und Interaktionsmuster werden häufig als System bezeichnet. Auf Basis dieser Annahmen agierende Coaches und Unternehmensentwickler fordern entsprechend, man solle die Menschen in Ruhe lassen, sondern nur das System ändern.
1.1.2. Der Widerspruch
Vor allem außerhalb des Unternehmenskontextes nehme ich jedoch in meiner subjektiven und beschränkten Sicht wahr, dass sich manche Menschen über einen längeren Zeitraum weiterentwickeln und manche (von außen betrachtet) stehen bleiben.
Ich wiederhole und ergänze: Diese Beobachtung ist von außen, subjektiv, beschränkt und, in Kombination mit der Annahme von Entwicklungshierarchien, auch wertend. Dies motiviert mich jedoch dazu, genauer hinzusehen, statt wegzuschauen.
In den letzten Monaten haben mir mehr als ein halbes Dutzend Menschen berichtet, dass sie kündigen wollen, ohne einen neuen Job zu haben, sich selbstständig machen wollen oder ihre Arbeitszeit reduzieren wollen. Sie brechen auf ins Unbekannte. Hierzu gehören eine gewisse Reife und die Objektivierung der vorher als subjektiv wahrgenommenen Unternehmenszugehörigkeiten. Man kann dies mit dem Schritt von Stufe 3, dem „Socialized Mind“ auf die Stufe 4, dem „Self Authoring Mind“ (Vgl. Kegan & Lahey, 2016) gleichsetzen. Ich meine, dies auch bei mir wahrzunehmen.
Auch sehe ich in Form von Haltungs- und Verhaltensänderungen Veränderungen in Menschen und Organisationen, die ich in der Vergangenheit als Agiler Coach betreut habe und mit denen ich ab und an weiter kommuniziere.
Auf meiner beschränkten Erfahrungsebene sehe ich also: Veränderung ist möglich.
Der Widerspruch dabei: Manche sehen Interventionen im System als Impulsgeber, andere sehen die Veränderungsverantwortung im Individuum. Diesen Widerspruch werde ich im nächsten Kapitel, der Hypothesenbildung, genauer definieren.
2. Hypothesenbildung
Meine aktuelle Haltung zu der Frage, ob Veränderungsmöglichkeit im Individuum oder im System liegt, ist: Es ist beides. Dies sieht auch Schulz von Thun so:
„Ich halte es unter allen Umständen für lohnend, sich den individualdiagnostischen Blick zu bewahren und eben nicht jedes Verhalten systemisch zu erklären.“ (Vgl. Fritz 2020)
Verhalten kann also systemisch erklärt werden, aber nicht exklusiv.
Meine Hypothese ist: Verhaltensänderung von Teams und / oder Individuen können sowohl durch Interventionen im System als auch durch personenzentrierte Interventionen wahrscheinlicher gemacht werden.
Erweiterung der Hypothese: Diese Interventionen müssen sowohl auf die innere Einstellungs- als auch auf die äußere Verhaltensebene abzielen.
Die Validität dieser Hypothesen werde ich vor allem theoretisch und deduktiv begründen.
3. Synthese und Handlungsoptionen
Der Ansatz zur Synthese, den ich hier aufgreife, stammt von Breidenbach und Rollow. In ihrem praxisbezogenen Buch „New Work needs Inner Work“ beschreiben sie einen Zusammenhang des Strukturierungsgrades von Organisationen und der inneren Sicherheit von Teams und Individuen (Vgl. Breidenbach & Rollow, 2019, S. 50f). Kernaussage ist, je weniger Struktur im Außen besteht — in Form von z.B. Hierarchien und definierten Prozessen — und je mehr Teams und Organisationen selbstorganisiert sind, desto mehr muss die Sicherheit aus dem Innen der Personen kommen. Die folgende Grafik zeigt dieses Verhältnis in Verbindung mit verschiedenen Organisationsformen, die auf der X-Achse von links nach rechts abnehmend strukturiert sind.
Diese innere Sicherheit und Kompetenzen beziehen sich auf verschiedene Skalen. Das Individuum im Selbstbezug, Zweier-Konstellationen von Menschen, Teams sowie nicht genauer quantifizierte Großgruppen. Letztere kann man definieren als Gruppen von 150 Menschen und mehr — der so genannten Dunbar Nummer (Vgl. Lindenfors et al., 2021). Ab Überschreitung dieser Zahl können Individuen kognitiv keine persönlichen Beziehungen mehr zu allen anderen Mitgliedern der Gruppe aufrechterhalten — es sind einfach zu viele. Siehe dazu Abbildung 2.
Die obenstehende Grafik dient der Vergegenwärtigung der Existenz von Skalierungsebenen.
Im Folgenden werde ich jedoch auf die Dimensionen des AQAL-Modells von Wilber (siehe Abbildung 3) eingehen und dessen Struktur nutzen, um Maßnahmen und Interventionen für Veränderungsimpulse zu sortieren. Zur Begründung siehe Kapitel 5. Limitierungen und weitere Fragestellungen.
Das auf der Integralen Theorie aufbauende AQAL-Modell (All quadrants, all levels) differenziert auf der vertikalen Achse zwischen Individuum und Kollektiv. Auf der horizontalen Achse sind die Ausprägungen die interne sowie die externe Dimension (Vgl. Wilber 2017, S. 67). Auf die „levels“ gehe ich in dieser Arbeit nicht ein. Eine bildliche Darstellung dieser befindet sich in Anhang 2.
Die sich ergebenden vier Felder sind:
· Ich (Innen / Individuum): Subjektive Empfindungen und Gefühle eines Individuums, Werte, Innere Stimme
· Es (Außen / Individuum): Sicht- und messbares Verhalten eines Individuums
· Wir (Innen / Kollektiv): Geteilte Werte und Bedeutungen, Kultur von Kollektiven
· Es (Plural) (Außen / Kollektiv): Systeme, Prozesse, Werkzeuge und Strukturen
Alle diese Felder beeinflussen sich gegenseitig. Auf allen dieser Felder kann interveniert werden. Einschränkung: Ab einer gewissen Größe sozialer Systeme — größer als die Dunbar Nummer kann nicht direkt in die Kulturdimension „Wir“ eingegriffen werden. Dies werde ich im Kapitel 3.1.5. Großgruppen / Organisationen erörtern.
In den von mir betreuten Unternehmen wird häufig nur auf der äußeren Ebene angesetzt und versucht, Verhalten von Kollektiven und Individuen durch Regeln, Prozesse Strukturen oder Anreizsysteme zu ändern. Die innere Dimension wird häufig nicht berücksichtigt.
Die in den nächsten vier Unterkapiteln folgenden beispielhaften Ansätze für Veränderungsimpulse setzen auf den vier Ebenen des Modells an und stammen aus einem vor einigen Monaten selbst verfassten Artikel (Vgl. Schmidt, 2021). Diese Ansätze dienen vor allem der Argumentationslinie dieser Arbeit. Es gibt erheblich mehr Interventionen und Übungen als hier genannt, siehe Kapitel 5. Limitierungen und weitere Fragestellungen.
3.1.1. Für Individuen (innen)
Übungsanweisung: Nimm dir 15 Minuten Zeit. Nimm ein weißes Blatt Papier. Beantworte die folgenden Fragen Schritt für Schritt schriftlich. Diese Übung kann auch in Teamworkshops durchgeführt werden.
1. Wer eine für dich bedeutsame Person? Dies kann jegliche prominente, historische oder dir privat bekannte Person sein.
2. Was haben diese Person getan? Welche Verhaltensweisen und Eigenschaften haben sie gezeigt?
3. Was vermutest du, welche Werte und Prinzipien diesen Verhaltensweisen und Eigenschaften zugrunde liegen?
4. Passen diese Werte und Prinzipien zu deinem Verhalten? Was musst du tun, um dir diese Werte zu eigen zu machen?
Weitere Ansätze für eigenverantwortliche Veränderungen von Individuen im Innen können auf Basis von Triple Loop Learning angegangen werden (Vgl. Argyis, 2014; Taylor, 2021). Dies bedeutet, zu hinterfragen, wer ich bin und mit welchen mentalen Modellen und Paradigmen ich auf die Welt schaue. Hierzu gibt es viele weitere Übungen (Vgl. Schmidt 2022).
3.1.2. Für Individuen (außen)
Übungsanweisung: Wende die vier Gesetze der Verhaltensänderung an. Diese stammen aus dem Buch Atomic Habits (Vgl. Clear, 2018). In Verbindung mit dem beispielhaften Ziel mehr Sport machen zu wollen, lauten diese:
1. Mach den Anreiz offensichtlich: Klebe einen (roten) Post-it an deine Kaffeemaschine, der besagt: Mache fünf Liegestütze, bevor du deinen Kaffee trinkst
2. Mache das Verhalten attraktiv: Die Kombination des Verhaltens (Liegestütze) mit etwas was du magst (deinem Morgenkaffee)
3. Mache es einfach: Plane und mache nicht mehr als nur 5 (oder sogar nur 1) Liegestütze. Dies ist wichtig. Es geht hier zunächst um die Etablierung einer Gewohnheit, nicht um die maximale Wirkung. Erst nachdem die Gewohnheit etabliert wurde, solltest du eine Steigerung angehen.
4. Mache es befriedigend: Trinke deinen Kaffee. Oder mache eine Strichliste. Die Visualisierung wirkt wie eine Belohnung auf unser Gehirn.
Weitere Ansätze für eigenverantwortliche Veränderungen von Individuen im Außen können auf Basis von Double Loop Learning angegangen werden (Vgl. Argyis, 2014; Taylor, 2021). Dies bedeutet, zu hinterfragen, ob ich das richtige tue und meine Tätigkeiten entsprechend anzupassen. Hierzu gibt es viele weitere Übungen (Vgl. Schmidt 2022).
3.1.3. Teams außen
Hier bewegen wir uns auf komplexerem Terrain. Ein Team, das aus 3–12 Leuten besteht, ist aufgrund der Anzahl der möglichen Kommunikationskanäle bereits komplex. (Vgl. Nicolette, 2018) Da es in diesen komplexen sozialen Systemen keine klaren Ursache — Wirkungsbeziehungen mehr gibt, sind Handlungskonsequenzen zweiter oder dritter Ordnung nicht mehr vorhersehbar (Vgl. Wagner, 2017). Zwischen Intervention und (unerwarteten) anderen Verhaltensmustern kann darüber hinaus eine undefinierbare Zeitspanne vergehen.
Ein möglicher Ansatz für Veränderungsimpulse ist hier, die schon bestehenden kleinen Ansätze anderen Verhaltens, die bisher nur in „Zwischenräumen“ existieren, zu nutzen (Vgl. Redecker, 2020).
Übungsanweisung: Start, stop, continue: Fragt die Teilnehmer eines Workshops welches kollektive Verhalten sie beginnen, stoppen oder fortführen wollen. Lasst es sie auf Post-ist schreiben und anschließend besprechen. Die identifizierten Verhalten können mit Unterstützung über die Zeit wachsen. Das klingt simpel, ist aber nicht einfach.
3.1.4. Teams (Innen)
Die für Verhaltensänderungen von Teams im Außen geltende Komplexität gilt für die innere Dimension umso mehr, denn diese kann nicht gemessen, sondern nur erspürt werden. Es können verschiedene Techniken angewendet werden, um Gruppenkohärenz herbeizuführen — also ein wertschätzendes und verbundenes Miteinander und eine stärkere Berücksichtigung individueller Bedürfnisse im Gruppenkontext. Trotz der Betrachtung auf Teamebene wird hier auch die individuelle Ebene einbezogen, denn: „We are an interconnected web of hurt and bliss.“ (Vgl. Freinacht, 2017).
Die folgenden Übungen stammen aus meiner Coachingausbildung und einem einwöchigen Aufenthalt in Gent, wo ich mit 35 anderen Teilnehmern mikrosolidarische Konzepte kennenlernen und erfahren durfte (Vgl. Bartlett, 2022).
Übungsanweisungen:
· Warme Dusche: Beim initialen Kennenlernen einer Gruppe stellen Teilnehmer in Kleingruppen gegenseitig wohlwollende Vermutungen über positive Eigenschaften und Fähigkeiten des Gegenübers an (Vgl. Stephan, 2020).
· Selbstverbindung: Um das soziale Gefüge zu etablieren und ein Zugehörigkeitsgefühl müssen wir zunächst uns selbst und unserer inneren Familie oder unserem inneren Team ggü. empathisch sein. (Vgl. Jasek, 2021;. Schwartz & Sweezy, 2019) Ebenso wie andere haben wir selbst verschiedenste, oft widersprüchliche Bedürfnisse. Dies sollten wir erkennen und anerkennen. Hierzu gibt es folgende Ansätze:
o SCOPE: Man kann damit beginnen, sich zu fragen, ob man sich angespannt, einigermaßen locker oder in einem offenen Zustand befindet und in einen entspannteren und offeneren Zustand wechseln. Hierzu kann man das SCOPE-Modell anwenden: Sich Zeit nehmen (Slow down), eigene Kontaktfläche mit dem eigenen Körper maximieren (Connect to body), im Raum umschauen und den Blick auf einem Objekt ruhen lassen (Orient in the room), einen entspannten und einen unentspannten Teil des Körpers wahrnehmen und zwischen diesen wechseln (Pendulate), mit jemand anderem kommunizieren (Engage socially) (Vgl. Perry, 2021).
o Internes Familiensystem (IFS): Um sich und seine Teile im Gruppenkontext zu hinterfragen, kann man sich selbst Fragen stellen. Davon lauten einige: Welche anderen Menschen lehne ich ab? Welche Teile von mir selbst lehne ich ab? Wie heißt dieser Teil? Was hat dieser Teil für Bedürfnisse? Welche Konflikte mit anderen Teilen gibt es? Was könnten diese Teile als Team erreichen? (siehe Anhang, „Awareness of Parts Dynamics“) Diese Übung führt man am besten schriftlich durch und / oder begleitet durch einen erfahrenen IFS-Coach (Vgl. Schwartz & Sweezy, 2019).
· Beobachtung vs. Beurteilung: Versuche, in Konversationen lediglich Beobachtungen zu teilen und vermeide es, zu interpretieren. Beobachtungen und Beurteilungen können als jeweils auf den Enden eines gemeinsamen Kontinuums liegend interpretiert werden. Beurteilungen sind abstrakter.
· Wunsch vs. Verlangen („Request vs. Demand“): Wünsche oder Bitten gegenüber anderen werden aus einer Haltung der Bescheidenheit heraus artikuliert. Verlangen kann Beurteilung und Autorität beinhalten.
· Peer-Feedback: Beim Geben von Feedback, versuche, folgende Schritte anzuwenden und sei dabei so spezifisch wie möglich.
o Bedanke dich bei jemandem für ein spezifisches Verhalten.
o Artikuliere, welche Gefühle dies in dir hervorgerufen hat.
o Benenne, welches deiner Bedürfnisse durch das Verhalten des anderen befriedigt wurde.
o Wenn du positives Feedback empfängst, vermeide, impulsiv dem Drang nachzugeben, ebenfalls etwas Positives zu sagen. Bedanke dich lediglich. Spüre dabei in dich hinein.
· Nein-Sagen: Wenn jemand mit einem Wunsch an dich herantritt, spüre wie es sich in deinem Körper anfühlt, dieser Bitte nachzukommen. Wenn es sich nicht richtig anfühlt, verneine die Bitte ohne Rechtfertigung. Die Übung dazu: Gruppe bewegt sich im Kreis. Es entstehen spontane Zweiergruppen. Wünsche werden geäußert und akzeptiert oder abgelehnt. Dies können einfache Dinge sein, wie: „Darf ich dir meine Hand auf die Schulter legen?“ oder „Darf ich dich umarmen?“
Das soziale Gefüge von Teams, die gefühlte Kultur in Teams, kann (auch) mittels der hier genannten Übungen positiv beeinflusst werden. Auch, wenn diese Veränderungen auf Basis der beispielhaft genannten Interventionen nicht auf linearen Ursache — Wirkungsbeziehungen basieren. Dies begründe ich nicht theoretisch, denn ich habe dies in Gent, in unserer Gruppe der Coaching-Ausbildung und in ähnlicher Form in Teams in Organisationen selbst erfahren.
3.1.5. Großgruppen / Organisationen (innen)
In Organisationen stehen über den Teams meist Bereiche / Großgruppen oder gleich die ganze Organisation. Diese Bereiche nähern oder überschreiten häufig die Dunbar-Zahl.
Man kann in Gesamtorganisationen zwar auf äußerer Ebene neue Prozesse und Strukturen einführen. Kulturtransformationen kann man jedoch nicht planen, denn die Komplexität ist zu groß. Auswirkungen von Interventionen auf die kulturelle Evolution von Unternehmen können entsprechend unmöglich vorhergesagt werden
In der Realität wird jedoch genau das von Unternehmen in Form „guter […] [und] rationaler Regeln des Organisationswandels“ (Vgl. Kühl, 2015, S. 85) gewünscht und beauftragt.
Es werden zum Beispiel auf Ebene der Geschäftsführung Werte definiert, diese auf Plakate gedruckt, aufgehangen und in Newslettern kommuniziert. Einmal ist mir sogar begegnet, dass ein CTO vom „Ausrollen“ einer neuen Kultur sprach. Wenn die Maßnahmen zur Kulturveränderung dann keine oder unerwartete Wirkungen zeigen, wird sich gewundert.
Es kann aber nicht Nichts getan werden.
Donella Meadows sieht eine Möglichkeit zur Veränderung von Systemen, wenn das Mindset aus dem das System beeinflusst wird, einem Paradigmenwechsel unterläuft. Sie schreibt dieser Intervention die zweitgrößte Hebelwirkung von 12 Interventionsmöglichkeiten insgesamt zu. Auch geeignet, aber in der Wirkung etwas weniger mächtig, ist die Veränderung von Zielsetzungen des Systems. Die Veränderungen von Strukturen, Regeln, […] und Parametern folgen aus diesen beiden Hebeln (Vgl. Meadows, 2008, S. 145 f.). Sie hält es für am wirkungsvollsten, wenn man von Paradigmen insgesamt abstrahiert, sich also nicht subjektiv einem Paradigma zuordnet, sondern diese objektiv als mögliche Sichtweisen betrachtet. Dies deckt sich mit Kegans 5. Entwicklungsebene in der ein Individuum sich nicht mit Selbstentwicklung, Identät und Ideology identifiziert, sondern diese lediglich zur Verfügung hat.
Simon sieht eine Wechselbeziehung zwischen Führungskräften und Systemveränderungen: „Führung besteht […] darin, die innerorganisatorischen Selektionsmechanismen für das individuelle Verhalten der Mitarbeiter und die Kommunikationsmuster des Unternehmens auf einen Sinn hin zu beeinflussen.“ (Vgl. Simon, 2019, S. 62).
Hier lässt sich eine wesentliche Verknüpfung individueller Verhaltensänderung mit der systemischen Veränderung argumentieren: Veränderung in Individuen, besonders in Führungskräften mit Einflussmöglichkeit auf das Gesamtsystem, kann zum Wechsel der Strukturen und Prozesse und indirekt der Kultur führen.
Ändern sich Führungskräfte nicht und bleiben deren eigenen inneren Leadership-Themen unbearbeitet, wird sich das auf die Organisation auswirken, denn „Power that is not owned cannot be given to others” (Vgl. Breidenbach, Rollow, 2019, S. 50).
Führungskräfte sollten also möglichst in Veränderungsprojekte eingebunden werden.
4. Fazit & Implikationen
Meine Hypothesen lauteten:
Verhaltensänderung von Teams und / oder Individuen können sowohl durch Interventionen im System als auch durch personenzentrierte Interventionen wahrscheinlicher gemacht werden.
Und: Diese Interventionen müssen sowohl auf die innere Einstellungs- als auch auf die äußere Verhaltensebene abzielen.
Diese Hypothesen halte ich aus den folgenden Gründen für valide.
Es ist möglich, Veränderungen in Individuen und Teams durch Interventionen wahrscheinlicher zu machen. Diese Impulse sollten auf möglichst vielen Dimensionen der vier Quadranten, bestehend aus Innen / Außen sowie Individuum / Kollektiv stattfinden. Diese Dimensionen beinhalten personenzentrierte sowie systemische Ansätze.
Geht man über die Skalierungsebene von Individuen und Teams hinaus, hin zu Organisationen mit mehr als 150 Mitarbeitern (Vgl. Lindenfors et al. 2021), dann kann und sollte an diesem Gesamtsystem der Organisation gearbeitet werden.
Dies kann auf Basis der personenzentrierten Arbeit mit der Entwicklung von Individuen auf Führungsebene geschehen, die Einfluss auf Paradigmen und Zielsetzungen der Organisation haben.
5. Limitierungen und weitere Fragestellungen
Mir ist bewusst, dass dieser Arbeit mindestens folgendes fehlt: Eine umfassende Literaturerörterung der einzelnen systemischen Schulen auf Basis der chronologischen Abfolge, deren gegenseitige Beeinflussung, Aussagekraft und Bedeutung für Praxisansätze.
Wie mit Skalierungseben unter und über der Dunbar Nummer, bis hin zu großen Organisationen, Gesellschaften und Nationen, interagiert werden kann, ist meines Wissens unerforschtes Terrain. Dass fraktale, also selbstähnliche, gegenseitige Einflussnahmen von Individuen mit den Organisationen oder der Gesellschaft, sowohl bottom-up emergieren, als auch top-down beeinflusst werden können ist eine Hypothese philosophischer Natur, entsprechend der Aussage „It´s an interconnected web of hurt and bliss” (Vgl. Freinacht, 2017).
Ich stelle in dieser Arbeit die Skalierungsebenen nach Breidenbach & Rollow dar, wähle aber für die Interventionsmöglichkeiten die Skalierungsebenen Individuum, Team und Großgruppen in Orientierung an Wilber, denn ich halte dieses Modell für bedeutsamer. Ich gehe also nicht vollständig ein auf das Individuum im Selbstbezug, Zweier-Konstellationen von Menschen, Teams sowie nicht genauer quantifizierte Großgruppen. Darüber hinaus lassen sich die Skalierungsebenen nach Breidenbach & Rollow dem Wilber Modell zuordnen. Dies liegt meines Erachtens aber außerhalb des Rahmens dieser Arbeit.
Die für die Wilber-Dimensionen genannten Interventionen sind beispielhaft. Diese zu erweitern und empirisch zu bewerten, bedarf weiterer Arbeit. Vor allem die Sammlung und Erstellung eines entsprechenden Werkzeugkastens wird einer meiner nächsten Schritte sein.
Manche Begriffe, wie „Mindset“ definiere ich nicht weiter, sondern hoffe darauf, dass diese selbsterklärend sind. Entsprechend hat diese Arbeit kein Glossar.
Damit Veränderungen in Individuen und Teams geschehen kann, bedarf es eines Schutzraumes, in dem dies geschieht, denn „Everything grows inside of something else“ (Vgl. Bartlett 2022). Dies wäre weiter zu erörtern.
6. Literaturverzeichnis:
15th Annual State Of Agile Report 2021. Zugriff am 12.06.2022 unter https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report
Andreessen, M. (2018). The Tim Ferriss Show Transcripts: (#163). Zugriff am 16.06.2022 unter: https://tim.blog/2018/01/01/the-tim-ferriss-show-transcripts-marc-andreessen/
Argyris, C. (2014): Double Loop Learning in Organizations. Harvard Business Review
Bartlett, R., (2022): Microsolidarity. Teilnahme am Microsolidarity-Gathering vom 9.-14.- Mai in Gent und diverse Artikel. Zugriff am 12.06.2022 unter https://www.microsolidarity.cc/
Breidenbach, J., Rollow, B., (2019): New Work needs inner work. Independently published
Clear, J. (2018): Atomic Habits. Random House Business; 1. Edition
Dweck, C. (2017): Mindset — Updated Edition: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential. Robinson; Updated Edition
Elmansy, R. (2021). The Double Diamond Design Thinking Process and How to Use it. Zugriff am 11.06.2021 unter https://www.designorate.com/the-double-diamond-design-thinking-process-and-how-to-use-it/
Freinacht, H. (2017): The Listening Society. Metamoderna ApS
Freinacht H. (2019): Nordic Ideology — A Metamodern Guide to Politics. Metamoderna ApS
Fritz, P. (2020). Systemtheorie nach Luhmann einfach erklärt. Zugriff am 30.05.2022 unter https://www.fritz.tips/systemtheorie-nach-luhmann-einfach-erklaert/
Jasek H. (2021). Das “innere Team” — typische Rollenmuster und ihre Funktionsweisen. Zugriff am 12.06.2022 unter https://www.ostjob.ch/ratgeber/artikel/356/inneres-team
Kegan R. & Lahey, L. (2016). An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization. Harvard Business Review Press; Illustrated Edition
Kühl, S. (2015): Das Regenmacher-Phänomen: Widersprüche im Konzept der lernenden Organisation. Campus Verlag; 2. Edition
Lindenfors P. et al. (2021). ‘Dunbar’s number’ deconstructed. Zugriff am 11.06.2022 unter https://royalsocietypublishing.org/doi/10.1098/rsbl.2021.0158#:~:text='Dunbar's%20number'%20is%20the%20notion,other%20individuals%20in%20the%20group